Formazione aziendale e KPI: come allineare visione, persone e risultati

“I leader, i grandi leader, sono persone che hanno una capacità fenomenale di disegnare e ridisegnare relazioni di collaborazione creativa all’interno dei loro team”. Le parole di Sergio Marchionne mettono in relazione due fattori fondamentali per ogni azienda che punta al miglioramento continuo: le persone e le strategie.

Le persone devono essere formate, coinvolte e messe nelle condizioni di contribuire ai progetti aziendali. Le strategie, allo stesso tempo, devono essere pensate per motivare i team, orientare le decisioni e creare le condizioni operative più adatte al raggiungimento degli obiettivi. Applicare questo approccio richiede coraggio manageriale, perché significa introdurre nuovi metodi di lavoro, superare resistenze al cambiamento e costruire una cultura condivisa dei risultati.

È il caso di Schenck Italia, realtà lombarda con sede a Giussano, dove le strategie avviate negli ultimi anni hanno contribuito a una crescita in doppia cifra e a un rafforzamento degli indicatori economici. Nel periodo 2022-2024 l’azienda ha aumentato di dieci volte l’EBIT b.e.e., mentre fatturato e free cash flow hanno registrato segnali positivi anche in un contesto complesso per i comparti delle macchine utensili, della robotica e dell’automazione.

Strategia aziendale: cinque pilastri per crescere nel mercato industriale

Francesco D’Alessandro, CEO di Schenck Italia, ha spiegato come al suo ingresso in azienda siano state valutate sia la situazione interna sia quella di mercato. La prima risultava positiva ma stazionaria; la seconda era ancora sostenuta dagli incentivi legati a Industria 4.0, ma già lasciava intravedere una futura contrazione della domanda.

Da qui la scelta di adottare una strategia fondata su cinque pilastri. Il primo è una visione esterna del business, utile per osservare prodotti e servizi dal punto di vista del cliente e individuare con maggiore precisione le aree di miglioramento. Il secondo riguarda il marketing territoriale, con l’obiettivo di avvicinare il brand alle aziende locali anche attraverso una comunicazione più accessibile al mercato italiano.

Il terzo pilastro è una mentalità orientata ai risultati, necessaria per valutare con maggiore obiettività il rendimento delle risorse e l’efficacia delle azioni intraprese. Il quarto è l’autonomia decisionale, affidata a figure aziendali con responsabilità definite per rendere più snelli e rapidi i processi decisionali. Il quinto è la formazione aziendale, intesa non solo come aggiornamento tecnico, ma anche come stimolo alla crescita professionale e personale.

Equilibrio, leadership e pensiero critico nelle organizzazioni

Il tema della formazione è stato approfondito attraverso una tavola rotonda organizzata presso la sede di Schenck Italia dedicata al valore dell’apprendimento e del cambiamento. Riccardo Dal Ferro, filosofo e divulgatore, ha collegato la visione esterna del business all’uso della filosofia come strumento di equilibratura interiore.

Il parallelismo con il mondo industriale è immediato: come gli alberi dei motori vengono testati e bilanciati per evitare rotture, anche le persone devono trovare un equilibrio per non compromettere il proprio “motore biologico”, ogni giorno sottoposto a stress, relazioni complesse e difficoltà operative.

Dal Ferro ha spiegato che pensiero veloce e pensiero lento non devono essere considerati in opposizione. Il pensiero veloce serve ad agire e performare; quello lento permette di osservare ciò che si sta facendo e di bilanciare il proprio motore interiore. In questa prospettiva, la filosofia diventa uno strumento per guardarsi vivere da fuori, come già suggeriva Marco Aurelio nella propria pratica di auto-osservazione.

A questo approccio si collega anche il pensiero di Immanuel Kant nella “Critica della ragion pratica”: a rendere giusta un’azione non è solo il vantaggio che produce, ma l’intenzione con cui viene compiuta e il rispetto della dignità umana. In una società orientata a efficienza, produzione e risultati, il rischio è ridurre le persone a strumenti, mentre ogni individuo dovrebbe essere riconosciuto come fine, dotato di valore, libertà e capacità decisionale.

Valorizzare i punti di forza per costruire team efficaci

Queste riflessioni assumono un peso ancora maggiore in un contesto industriale in cui strumenti come l’intelligenza artificiale stanno acquisendo un ruolo crescente. Proprio per questo, trattare le persone come scopi e non come mezzi diventa essenziale per mantenere l’equilibrio sia dei singoli sia delle organizzazioni.

Piercarlo Sarcinella, business coach e formatore, ha sottolineato come in un mondo sempre più cablato e connesso la connessione più importante resti quella tra le persone. Una delle sfide più complesse in azienda è infatti la gestione dei team, nei quali possono emergere attriti controproducenti per i singoli e per l’impresa.

Secondo Sarcinella, i conflitti nascono spesso quando l’attenzione si concentra sui difetti dell’altro anziché sui suoi punti di forza. Le differenze non devono essere eliminate, ma valorizzate: caratteri, approcci e competenze diverse possono compensarsi a vicenda, trasformando il team in un insieme più solido e completo.

In questa prospettiva, occorre spostare il focus da ciò che l’altro può dare a ciò che ciascuno può offrire. L’altro non diventa più un mezzo per raggiungere un obiettivo personale, ma uno scopo in sé. È un passaggio che restituisce centralità alla collaborazione e alle relazioni umane, elementi fondamentali per ogni organizzazione industriale che voglia crescere in modo sostenibile.

Formazione continua, formazione permanente e apprendimento organizzativo

La formazione rappresenta uno dei pilastri della filosofia aziendale della realtà di Giussano. Nicola Spagnuolo, direttore generale di CFMT, ha evidenziato come sia necessario chiarire il significato di questo termine, spesso utilizzato in modo generico.

Un primo punto riguarda la distinzione tra formazione continua e formazione permanente. La formazione continua è legata soprattutto al lavoro, viene spesso decisa dall’azienda e serve ad acquisire competenze pratiche, come l’utilizzo di un software o di uno strumento operativo. In questo caso si parla soprattutto di addestramento, cioè di “saper fare”.

La formazione permanente, invece, riguarda il “saper essere”: il modo in cui una persona pensa, si comporta, prende decisioni e si relaziona con gli altri. Non può essere imposta dall’esterno, perché implica una scelta personale di cambiamento. L’apprendimento reale non avviene semplicemente ascoltando o osservando contenuti, ma richiede il coinvolgimento diretto dell’individuo.

Un altro aspetto centrale riguarda la scelta di chi si occupa della formazione. Il docente è esperto di contenuti, mentre il formatore è esperto dei processi di apprendimento, che cambiano da persona a persona e possono essere influenzati da età, stress, esperienza e condizioni personali.

Per generare valore in azienda, la formazione deve poi passare dall’apprendimento individuale a quello organizzativo. Se una persona cresce ma l’organizzazione resta immobile, si crea distanza tra chi vuole innovare e chi continua a operare secondo schemi superati. La vera sfida non è quindi soltanto formare individui, ma diffondere una cultura del cambiamento condivisa.

Dalla visione all’execution: KPI, milestone e valori condivisi

In questo quadro emerge con chiarezza che il vero nodo non è solo avere una visione, ma renderla viva nelle persone. Una visione, anche quando è ben formulata, rimane astratta se non viene tradotta in comportamenti quotidiani, decisioni condivise e modalità concrete di lavorare insieme.

È qui che il coraggio manageriale diventa decisivo: trasformare i valori in scelte operative, allineare strategia ed execution e accettare che ogni cambiamento comporti una ridefinizione degli equilibri interni.

Secondo D’Alessandro, trasmettere una visione non significa soltanto definirla, ma metterla in pratica. Dopo averla pensata e delineata, la fase decisiva è l’execution, cioè la capacità di renderla concreta e tangibile nella vita quotidiana dell’organizzazione.

Per rendere efficace una visione è necessario stabilire obiettivi chiari, attraverso KPI, e tappe intermedie, attraverso milestone, costruendoli attorno a valori condivisi dal team. Quando le persone si riconoscono nei valori aziendali, si sentono parte del progetto e lavorano nella stessa direzione.

Il risultato applicato in Schenck Italia è un modello in cui crescita individuale e crescita aziendale procedono insieme. Quando un team è allineato non solo sugli obiettivi, ma anche sui valori che li sostengono, e quando opera nel rispetto dei punti di forza di ciascuno, a crescere sono sia le persone sia l’impresa che rappresentano.

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