Value over volume nel machinery: strategia, persone e trasformazione digitale

I numeri parlano e spesso lo fanno con chiarezza. Report, grafici e tabelle offrono una misura immediata e oggettiva dei risultati raggiunti, rappresentando strumenti indispensabili per valutare le performance di un’azienda industriale. Tuttavia, da soli non bastano a spiegare le dinamiche che li hanno generati.

Per comprendere come una realtà sia arrivata a un determinato risultato, il dato non deve essere considerato un punto di arrivo, ma l’inizio di un’analisi più ampia. Ai numeri va affiancata una lettura strategica, capace di ricostruire le scelte effettuate e di collocare l’andamento dell’impresa all’interno del settore di riferimento.

In questo contesto, Schenck Italia rappresenta un caso significativo. La realtà di Giussano ha ottenuto risultati importanti in termini di crescita dal 2022 a oggi, con una performance che assume un valore ancora più rilevante se messa in relazione con l’andamento del comparto delle macchine industriali. Un dato sintetizza il percorso: nel periodo 2022-2025 l’azienda ha raggiunto un aumento di 23 volte dell’EBIT b.e.e. – Earnings Before Interest and Taxes, before extraordinary effects.

Crescita solida nel machinery italiano

Tra gli indicatori economici più utili per valutare lo stato di salute di un’azienda, l’EBIT b.e.e. occupa un ruolo centrale. È proprio su questo parametro che Francesco D’Alessandro, CEO di Schenck Italia, ha posto l’attenzione per descrivere il percorso intrapreso dall’azienda.

«Già nel triennio 2022-2024 era stata raggiunta la decuplicazione dell’EBIT b.e.e. Con la chiusura dell’esercizio 2025, dopo l’attestazione del bilancio da parte di Deloitte, il risultato è ulteriormente migliorato». Il dato assume ancora più peso se letto nel contesto di mercato. Il 2023 e il 2024 sono stati anni complessi per il comparto delle macchine industriali, come confermato dai dati UCIMU-Sistemi per Produrre, mentre il 2025 ha mostrato segnali di leggera ripresa. La crescita dell’azienda appare quindi significativa non solo in valore assoluto, ma anche come trend consolidato nel tempo.

L’analisi dei risultati si basa su KPI che includono, tra gli altri, il volume degli ordinativi e la profittabilità, considerati sia in senso assoluto sia in percentuale, sempre in relazione al contesto di mercato. La continuità della crescita nel periodo 2022-2025 dimostra che il risultato non deriva da eventi occasionali, ma da una strategia definita e perseguita con coerenza.

Nel 2025, Schenck Italia ha registrato anche un EBIT b.e.e. RoS, noto anche come EBIT b.e.e. margin, pari al 19,9%, un valore di rilievo per il settore del machinery. Un risultato che si inserisce nella filosofia value over volume del gruppo Dürr di cui Schenck è parte: dare priorità alle soluzioni di valore per costruire maggiore solidità.

Value over volume: il valore prima del volume

Il principio value over volume indica una scelta strategica precisa: privilegiare la qualità del valore generato rispetto alla semplice crescita dei volumi. Nel mercato delle macchine industriali, questo significa orientare prodotti, servizi e processi verso soluzioni capaci di creare benefici concreti per il cliente.

In un contesto competitivo, la crescita non può basarsi soltanto sull’aumento degli ordini o sull’ampliamento del perimetro commerciale. Deve poggiare su un posizionamento chiaro, su una proposta tecnologica riconoscibile e su una gestione attenta della marginalità.

Per Schenck Italia, questo approccio si è tradotto in un percorso in cui la tecnologia viene valorizzata non come elemento isolato, ma come leva per rispondere alle esigenze reali delle aziende clienti. Il posizionamento è stato segmentato sia sui prodotti sia sui servizi, con l’obiettivo di rafforzare la relazione con il mercato e aumentare la capacità di generare valore.

Analisi, strategia, esecuzione: il metodo per affrontare il mercato

L’approccio della casa madre è stato declinato nel mercato italiano attraverso uno schema rigoroso: analisi, strategia, esecuzione. Secondo D’Alessandro, completare questa sequenza richiede autodisciplina, attenzione ai dettagli e capacità di affrontare anche gli aspetti più critici.

La strategia deve essere un mix di visione, audacia ed equilibrio. Deve rispondere alle sfide che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi e, allo stesso tempo, mantenere una direzione chiara. Quando si avvia un nuovo percorso, è necessario definire con precisione il cambiamento che si vuole realizzare, le persone che si vogliono coinvolgere e i sistemi nei quali l’azienda opera.

Una volta delineato il percorso, serve continuità nell’esecuzione. Le tattiche possono cambiare nel tempo per adattarsi al contesto, ma la strategia deve restare il punto fermo. È questo equilibrio tra flessibilità operativa e coerenza strategica a permettere all’azienda di affrontare scenari complessi senza perdere direzione.

Cinque pilastri per una strategia industriale efficace

La strategia adottata da Schenck Italia si basa su cinque pilastri: visione esterna del business, marketing territoriale, mentalità orientata ai risultati, autonomia decisionale e formazione del personale.

La visione esterna del business consente di guardare prodotti e servizi dal punto di vista del cliente, individuando con maggiore precisione bisogni, criticità e opportunità di miglioramento. Il marketing territoriale avvicina il brand alle aziende locali, rafforzando la presenza sul mercato italiano e rendendo la comunicazione più aderente alle esigenze delle imprese.

La mentalità orientata ai risultati permette di valutare le performance attraverso KPI misurabili, mentre l’autonomia decisionale rende più rapidi e snelli i processi interni. Infine, la formazione del personale sostiene lo sviluppo delle competenze e contribuisce a trasformare il capitale umano in un fattore competitivo.

I risultati ottenuti derivano dall’insieme di questi elementi, ma due aspetti assumono un ruolo particolarmente rilevante: persone e visione.

Capitale umano e soft skill nella trasformazione aziendale

Sul fronte delle persone, il punto di partenza è stato la valorizzazione del capitale umano. L’azienda ha investito nella formazione, in particolare sulle soft skill e sulla creazione di una cultura aziendale capace di far emergere i punti di forza individuali per trasformarli in performance collettiva.

Ogni trasformazione aziendale richiede impegno e può comportare momenti di difficoltà, soprattutto quando i risultati non sono immediati. I cambiamenti profondi implicano una fase di assestamento e richiedono il coinvolgimento attivo delle persone.

La teoria dell’iceberg descrive bene questo processo: i risultati visibili sono sostenuti da un lavoro meno evidente ma determinante. Dietro le performance economiche ci sono infatti disciplina, formazione, cambiamento culturale, collaborazione e capacità di condividere obiettivi.

Questo approccio assume particolare importanza in un mercato caratterizzato da incertezza e da una conseguente cautela negli investimenti. Proprio in questi scenari, la collaborazione tra le persone e la condivisione delle strategie consentono alle aziende di mantenere stabilità, reinvestire e affrontare nuove sfide.

Trasformazione digitale e marketing multicanale per le PMI

Un altro elemento centrale del percorso riguarda la trasformazione digitale. Per sostenere la strategia, sono stati previsti investimenti in strumenti interni e nel marketing, con una forte focalizzazione sul digitale.

Il reparto marketing interno è stato creato con l’obiettivo di sviluppare un sistema digitale integrato al servizio della forza commerciale. L’approccio è olistico e multicanale: parte dal sito web e arriva alla gestione coordinata delle piattaforme e delle iniziative online.

La scelta di puntare sugli strumenti digitali risponde a due esigenze. La prima riguarda la capillarità: il digitale permette di raggiungere con maggiore facilità anche le PMI che operano al di fuori delle aree tradizionalmente più industrializzate. La seconda è legata al ricambio generazionale nelle imprese.

Le nuove generazioni utilizzano abitualmente gli strumenti digitali nella vita quotidiana e li impiegano sempre più anche nell’attività lavorativa. Inoltre, spesso arrivano nel settore senza una conoscenza consolidata dei brand industriali. Diventa quindi fondamentale costruire nuove relazioni e presidiare i canali digitali per rendere duratura la crescita dell’impresa.

Oggi l’ecosistema digitale sviluppato dall’azienda genera una parte rilevante delle richieste commerciali attraverso iniziative web. Il mantenimento e lo sviluppo del sistema dipendono dalla capacità di generare idee e da un approccio proattivo. Creatività e apertura mentale restano elementi chiave, soprattutto quando i budget sono contenuti.

Stabile Organizzazione in Italia: una struttura più snella per servire i clienti

Ai cambiamenti strategici si aggiunge un’evoluzione organizzativa rilevante: Schenck Italia è diventata “Stabile Organizzazione in Italia” della casa madre tedesca. La sede resta in via Vivaldi 15 a Giussano, in provincia di Monza e Brianza, mentre la ragione sociale diventa Schenck RoTec GmbH, Stabile Organizzazione in Italia.

Per un gruppo quotato in borsa, ogni legal entity deve seguire specifici iter di controlling interno, con relativi costi amministrativi e gestionali. Con questo passaggio, le attività vengono ottimizzate sfruttando direttamente la piattaforma della casa madre ed evitando operazioni ridondanti.

La nuova architettura organizzativa permette una struttura più snella e consente al personale in Italia di dedicare maggiore attenzione alla priorità principale: i clienti. In questo modo, l’efficienza interna diventa uno strumento per migliorare il servizio e rafforzare il rapporto con il mercato.

145 anni di storia industriale

Schenck è un produttore tedesco di macchine equilibratrici, macchine per spin test e analizzatori di vibrazione. Fondata a Darmstadt, in Germania, nel 1881, è oggi presente in 54 Paesi, con la filiale italiana operativa dal 1971 a Giussano, in provincia di Monza e Brianza.

Il brand fa parte del gruppo Dürr, multinazionale quotata in borsa con circa 18.000 dipendenti e un fatturato che nel 2025 ha sfiorato i 4,2 miliardi di euro.

La combinazione tra storia industriale, specializzazione tecnologica e trasformazione organizzativa conferma come la crescita nel machinery non dipenda soltanto dai volumi, ma dalla capacità di generare valore, leggere il mercato e costruire relazioni solide con clienti, persone e territorio.

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