Servitizzazione: quando la macchina diventa un servizio

Acquistare una macchina non significa necessariamente arrivare al termine del rapporto tra costruttore e cliente. In un contesto in cui domanda, volumi, tempi e investimenti possono cambiare rapidamente, l’esigenza può essere quella di accedere a tecnologia, competenze e capacità operativa senza affrontare ogni volta un nuovo investimento. È in questo passaggio che si inserisce la servitizzazione. Per Schenck Italia, la servitizzazione significa infatti andare oltre la fornitura del prodotto e costruire una relazione nella quale macchina, servizio e competenza contribuiscono insieme al risultato del cliente.
Schenck, fondata nel 1881 alle porte di Francoforte, è attiva nelle macchine equilibratrici, nei sistemi di spin test e negli analizzatori di vibrazioni e serve settori che comprendono automotive, aeronautico e aerospaziale, energia e meccanica generale. L’azienda fa parte del Gruppo Dürr ed è presente in Italia dal 1971 con Schenck Italia.
Negli ultimi quattro anni la filiale italiana ha registrato una crescita significativa, con un EBIT moltiplicato di 23 volte tra il 2022 e il 2025.

Servitizzazione oltre la vendita della macchina

Il primo passo consiste nel cambiare il significato della relazione con il cliente. Non soltanto vendita di un bene strumentale, quindi, ma disponibilità di tecnologie e competenze che possano essere utilizzate in funzione delle esigenze produttive.
«Per noi, servitizzazione significa passare dal vendere macchine al fornire risultati lungo i processi del cliente», spiega Francesco D’Alessandro, Direttore Generale Italia presso Schenck RoTec GmbH. L’approccio si articola su tre direttrici:

• soluzioni integrate prodotto + servizio;
• conto terzi e noleggio di alcuni prodotti;
• engineering consulting.

Nel primo caso, l’offerta può comprendere pacchetti completi, manutenzione preventiva e attività di certificazione svolte nel laboratorio di misura.
Il conto terzi permette invece al cliente di utilizzare la tecnologia Schenck senza acquistare un nuovo impianto, mentre il noleggio costituisce un’ulteriore modalità di accesso ad alcuni prodotti.
La terza direttrice è l’engineering consulting, attraverso il quale Schenck affianca progettazione e manufacturing engineering del cliente sulle variabili legate alla rotazione, dalle tolleranze al concept di assemblaggio, dalle lavorazioni meccaniche alla validazione del design e alla consistenza dell’assieme o del componente.
«In questo modo il cliente può validare un nuovo design in tempi rapidi, senza dover necessariamente fare grandi investimenti e assumere nuovi specialisti – sottolinea D’Alessandro – Mettiamo a disposizione una combinazione di tecnologia ed esperienza applicativa che riduce il rischio tecnico e accelera le decisioni».

Conto terzi come alternativa all’acquisto

La servitizzazione acquista particolare significato quando l’esigenza produttiva è specifica o temporanea. È il caso, per esempio, di un’officina o di un costruttore che debba gestire un piccolo lotto o anche un singolo pezzo per il quale siano necessarie equilibratura o spin test. «In questi casi, acquistare una macchina nuova potrebbe essere eccessivo o richiedere tempi incompatibili con il mercato», spiega D’Alessandro.
Il servizio conto terzi consente di utilizzare la tecnologia necessaria senza procedere all’acquisto di un nuovo impianto e permette anche di ricorrere a certificazioni che, diversamente, richiederebbero il coinvolgimento di laboratori esterni. In questa prospettiva, l’accesso alla tecnologia attraverso un servizio diventa un’alternativa alla proprietà della macchina.

La servitizzazione aiuta a superare l’incertezza sugli investimenti

La scelta di ricorrere a modelli di servizio si inserisce, secondo Schenck, in un contesto manifatturiero nel quale è diventato più complesso pianificare gli investimenti.
«Negli ultimi anni abbiamo visto aumentare la volatilità della domanda, la pressione sul time-to-market, la difficoltà di pianificare CAPEX importanti e, in molti casi, anche la ricerca di competenze specialistiche da inserire all’interno delle aziende», osserva D’Alessandro.
Anche l’incertezza legata agli incentivi pubblici può influenzare le decisioni di investimento: ne è un esempio la Transizione 5.0 nel 2025, e il dibattito sui meccanismi successivi con cambiamenti normativi, tempi di attuazione, incertezze interpretative e complessità procedurali.
In questo scenario, il conto terzi e il noleggio operativo vengono considerati da Schenck come modalità che permettono di accedere alla tecnologia senza immobilizzare immediatamente il capitale necessario per l’acquisto. «Per il cliente significa minore immobilizzazione di capitale, più velocità, meno rischio. Per il costruttore, tutto ciò si traduce nella possibilità di sviluppare nuove opportunità di business e un rapporto molto più profondo con il cliente», afferma D’Alessandro.

La servitizzazione richiede un nuovo modello operativo

Passare dalla vendita della macchina alla fornitura di servizi non significa, però, limitarsi ad aggiungere nuove offerte al catalogo. Per Schenck si tratta di una trasformazione che coinvolge organizzazione, processi e competenze. D’Alessandro individua cinque aree di cambiamento:

• investimenti, necessari per costruire capacità operativa interna, con officine, apparecchiature, flussi e persone dedicate;
• pricing, perché valorizzare un servizio o un risultato è più complesso rispetto alla definizione del prezzo di una macchina;
• modelli contrattuali, aspetti amministrativi e compliance, compresi gestione dell’attivo, rischio residuo, coperture assicurative e modelli a canone o availability-based;
• operatività, con la necessità di gestire tempi di risposta, ricambi, pianificazione dei tecnici ed escalation;
• cultura aziendale, perché commerciale, marketing, back office, service e operations devono passare dalla logica della vendita di prodotto a quella della relazione consulenziale.

«La servitizzazione non è “inchiostro sul catalogo”: è una trasformazione vera», afferma D’Alessandro.

Servitizzazione e crescita di Schenck Italia

Nel percorso di Schenck Italia, la servitizzazione non rappresenta l’unica leva di crescita, ma una delle più significative all’interno di un processo più ampio di trasformazione.
Secondo D’Alessandro, negli ultimi quattro anni l’azienda ha sviluppato nuove linee di ricavo, aumentato la propria prossimità al cliente e intercettato bisogni che con il solo modello tradizionale di vendita sarebbero stati più difficili da servire.
«La servitizzazione ci ha aiutato a entrare più a monte nei processi decisionali del cliente, a lavorare non solo sulla macchina ma sul risultato e, di conseguenza, a costruire relazioni più profonde».
Il servizio diventa quindi uno strumento attraverso il quale Schenck può intervenire in fasi diverse rispetto alla sola fornitura della macchina, mettendo a disposizione tecnologia, capacità operativa e competenze.

Non un modello valido per ogni azienda

La servitizzazione non viene però presentata come una formula applicabile indistintamente. Anche il modello di servizio deve essere valutato in funzione del valore generato per entrambe le parti. «Trattare la servitizzazione come un dogma sarebbe un errore», sottolinea D’Alessandro. Il criterio deve essere manageriale: occorre verificare se il modello genera valore misurabile per il cliente, se è sostenibile e replicabile per chi lo offre e se l’economia del modello è win-win.
Esistono infatti situazioni nelle quali la proprietà del bene resta la soluzione più adatta, ad esempio in contesti caratterizzati da CAPEX disponibile, competenze interne e strutture robuste.
La scelta, quindi, non è ideologica. «La servitizzazione è una disciplina industriale, non una scorciatoia commerciale. Richiede investimenti, processi, mindset e coerenza», conclude D’Alessandro.

Servitizzazione tra prodotto, servizio e competenza

Nel modello sviluppato da Schenck Italia, la servitizzazione amplia il perimetro della relazione tra costruttore e cliente: alla macchina si affiancano servizi, conto terzi, noleggio ed engineering consulting. Il risultato è un’offerta nella quale tecnologia ed esperienza applicativa possono essere utilizzate in funzione delle esigenze del cliente, anche quando l’acquisto di un nuovo impianto non rappresenta la soluzione più adatta.
«Se costruita bene, diventa una leva straordinaria per differenziarsi, accorciare la distanza dal cliente e creare valore in modo più stabile», conclude D’Alessandro.

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